Na twee jaar samenwerking in de afvalwaterketen voelden 12 gemeenten en het Hoogheemraadschap de behoefte om de samenwerking te evalueren. Het ging hen niet om een onafhankelijke externe evaluatie van hun resultaten, maar om een eigen reflectie op de samenwerking. Eigenlijk een stukje onderhoud van de relatie. Het valt immers niet mee om zo’n brede samenwerking in gang te houden.

Reconstructie-clinic

Om de evaluatie en reflectie vorm te geven hebben we een reconstructie-clinic georganiseerd. De methode is erop gericht om betrokkenen gezamenlijk terug te laten kijken op het proces dat zij met elkaar hebben doorlopen. Door daarop te reflecteren genereren zij zelf inzicht in het gezamenlijk handelen en kunnen zij daaruit leren voor de toekomst.

Het doel van deze evaluatiemethode is:

  • Expliciet te maken hoe betrokken partijen het proces hebben ervaren en te komen tot een gezamenlijke reflectie op kritische momenten en beslissingen;
  • Eventueel herstel van de relaties, uitmondend in concrete verbeteracties om belemmeringen in de samenwerking weg te nemen;
  • Lering te trekken uit de gang van zaken;
  • Nieuwe kansen te ontdekken voor toekomstige samenwerking door ‘reframing’ van de opgave, werkwijze, doelstelling en/of de organisatie van de samenwerking.

Opbrengst: de tijdlijn

In de zomer van 2012 realiseren de bestuurders van het Hoogheemraadschap van Delfland en twaalf inliggende gemeenten zich dat er een ander proces nodig is om tot afspraken te komen over verdere samenwerking in het verwerken van afvalwater. Twee jaar eerder was er een akkoord gesloten tussen de koepelorganisaties van de waterschappen (UvW) en gemeenten (VNG) over samenwerking die onder andere tot besparingen zouden leiden. Een jaar later (2011) werd die afspraak nog eens beklonken in het Nieuwe Bestuursakkoord Water waarmee ook het rijk, provincies en drinkwaterbedrijven zich achter deze afspraak schaarden. In het kort kwam de afspraak op het volgende neer: “Gemeenten en waterschap gaan intensiever en minder vrijblijvend samenwerken met als doel kostenbesparing door efficiënt en doelmatig afvalwaterketenbeheer.”

In de regio Delfland duurt het even voor deze samenwerking op gang komt. Delfland en enkele gemeenten vormen een kopgroep en laat een feitenonderzoek uitvoeren door een ingenieursbureau. Dat geeft inzicht in het functioneren en de kosten van het huidige afvalwatersysteem (installaties e.d.). Het rapport van het bureau gaat nog een stap verder en schetst een palet aan mogelijkheden om kosten te besparen en de doelmatigheid te vergroten. De opstellers doen daarbij voorstellen voor mogelijke samenwerkingsvormen en spreken zich uit over een voorkeursvariant. Dat schiet een aantal van de betrokken gemeenten in het verkeerde keelgat. Deze conclusie reikt veel verder dan de oorspronkelijke opdracht voor het feitenonderzoek. Juist de aanbeveling over een samenwerkingsvorm leidt tot onenigheid tussen gemeenten en het hoogheemraadschap. Enkele gemeenten voelen zich in hun autonomie aangetast en kunnen zich niet vinden in dit voorstel voor verdere samenwerking. ‘Gij zult samenwerken’ was het mantra, zoals een van de betrokken gemeenteambtenaren het formuleerde. Een vervelende situatie voor alle partijen omdat het Rijk had ingestemd met de uitwerking van de samenwerkingsopgave door de regionale partijen zelf.

Daarnaast wordt het hoogheemraadschap verweten ‘meerdere petten’ op te hebben. Het hoogheemraadschap is immers als trekker van het proces bezig om alle partijen bij elkaar te brengen, maar heeft ook een eigenbelang. Het bestuurlijk terzijde schuiven van de conclusies over samenwerken uit het ‘feitenonderzoek’ en het inzicht van het hoogheemraadschap dat zij geen onafhankelijke rol in dit proces kan bekleden, leidt tot een keerpunt in het proces. In de zomer van 2012 wordt een onafhankelijk voorzitter gezocht met als opdracht om de ontstane impasse te doorbreken. De onafhankelijk voorzitter aanvaardt de opdracht onder de voorwaarde dat hij via de mutual gains approach (MGA) kan werken. Voor deze onafhankelijk voorzitter is ‘samenwerking geen doel, maar een mogelijke uitkomst’. Samenwerken doe je alleen als het iets oplevert. Hij stelt voor om eerst een verkenning te doen naar de belangen van elke partij afzonderlijk. Dit resulteert in een interviewronde langs alle betrokken bestuurders (wethouders en heemraad) waarna een belangenoverzicht is opgemaakt zodat de partijen goed inzicht krijgen in hun eigen en in elkaars belangen. Dat vereist een andere mind-set van de betrokkenen, want het expliciteren van eigen belangen is nog niet eerder gedaan. Tot nog toe zijn vooral hun posities geformuleerd en wel door standpunten; waardoor het gesprek over wat de onderliggende belangen zijn niet is gevoerd.

Partijen kiezen gezamenlijk voor een nieuwe route en gaan werken volgens de MGA benadering. De tweedaagse startconferentie met alle betrokken ambtenaren wordt tijdens de evaluatie in 2015 door partijen benoemd als een keerpunt in het proces. Op de meeste deelnemers maken die dagen een diepe indruk. Aan de hand van een simulatie ervaren de deelnemers het verschil tussen bijvoorbeeld het kennen van elkaars standpunten en werken vanuit belangen. Het wordt pas echt spannend als de eigen belangen op tafel komen. Een van de deelnemers aan die intensieve sessies zegt daarover “we mochten pas naar huis als we eruit waren”. Het resultaat van de tweedaagse is dat mensen goed hebben nagedacht over hun eigen belang en dat ook van elkaar kennen. Dat vormt de basis voor een vruchtbare samenwerking. Gezamenlijk wordt het vervolgproces ontworpen waarin in verschillende stappen de club bestuurlijk bij elkaar geroepen zou worden. Geen ‘standaard’ stuurgroep of regiegroep dus, dit was al geprobeerd en niet succesvol gebleken. In het proces dat volgt zijn opties uitgewerkt die tegemoet komen aan ieders belangen. Dit resulteert in onder andere een menukaart met daarin projecten waar samenwerking meerwaarde zou kunnen opleveren. Bijvoorbeeld het beheer en onderhoud van gemalen en vrij verval riolering. Het hoogheemraadschap en de gemeenten tekenen in op projecten waarin zij meerwaarde zien.

Naast de projecten is er gezamenlijk een samenwerkingsvorm uitgewerkt: een netwerkorganisatie. Binnen dat netwerk vinden verschillende bijeenkomsten plaats waar onderlinge samenwerking en kennisuitwisseling centraal staan. De sfeer wordt omschreven als openhartig en positief. Het geheel van afspraken is vastgelegd in een bestuurlijke overeenkomst en een uitvoeringsprogramma dat in november 2013 ter goedkeuring aan de bestuurders is voorgelegd.

De partijen besluiten ook om na ondertekening het programma onder begeleiding van een externe procesmanager te laten uitvoeren. Hiermee is er voor de partijen alle ruimte om het onderling vertrouwen verder uit te bouwen. De externe procesmanager helpt partijen om de MGA benadering levend te houden en heeft geen eigen inhoudelijke agenda.

Reflectie

De verschillende betrokken partijen realiseren zich dat hun samenwerking aandacht blijft vragen. De projecten komen steeds meer in de uitvoeringsfase. Dat betekent dat er andere mensen in het project komen die nog nooit van deze wijze van samenwerken hebben gehoord, laat staan de essenties daarachter hebben meegekregen. Voor één zo’n groep wordt een korte cursus georganiseerd. Dat helpt enorm om hen volwaardige partners in dit betreffende project te maken. Behalve medewerkers die betrokken zijn bij de uitvoering is het nu ook zaak om het management meer aan te haken, zij kunnen capaciteit voor de projecten helpen vrijmaken. Met het betrekken van het management klinkt de roep om concretisering van ‘wat het oplevert’ ook sterker.

Conform de afspraak in de bestuursovereenkomst is na twee jaar uitvoering van het programma een evaluatie georganiseerd in de vorm van een ‘reconstructie-clinic’. Tijdens deze clinic, die qua werkvorm is afgeleid van een conflict clinic, reconstrueren de partijen hun samenwerkingsgeschiedenis, trekken conclusies over succes- en faalfactoren met behulp van externe reflectanten en formuleren rode draden voor de toekomst. Eén van de conclusies is dat de netwerkorganisatie gehandhaafd blijft en dat verdergaande samenwerking (zoals bijvoorbeeld samenwerkingsovereenkomsten voor gezamenlijk beheer) steeds maatwerk tussen partijen zal zijn. Juist de informele en niet strak gestructureerde manier van samenwerken houdt alle betrokkenen scherp. Zo blijven partijen genoodzaakt om regelmatige te toetsen of een bereikte uitkomst de belangen van zijn/haar organisatie dient (en die van de andere organisaties).

credits

Onafhankelijk voorzitterschap voor het Netwerk Afvalwaterketen Delfland is uitgevoerd door Frans Evers. De ondersteuning in het proces richting de overeenkomst is uitgevoerd door p2, Paul Manders. De begeleiding van het uitvoeren van de overeenkomst is eveneens in handen van P2, Marja van Schie en Ester de Bever.

 

Naar het overzicht