Onderzoek naar achterbannen

Hoe graag ik het ook zou willen, ik kan hier niet mee instemmen

door Eric Aangeenbrug

In de periode van maart tot juni 2018 ben ik betrokken geweest bij onderhandelingen omtrent havenontwikkeling en natuurcompensatie. Naast het ondersteunen van mediators tijdens de onderhandelingen voerde ik ook een onderzoek uit. Dit onderzoek was gericht op de relatie tussen onderhandelaars en hun achterbannen. Onderhandelingen zijn een integraal onderdeel van bemiddelingsprocessen maar vinden zelden plaats in een vacuüm. Een bepalende factor voor het slagen of falen van een onderhandeling is de bekrachtiging van een onderhandelingsresultaat door de organisaties die vertegenwoordigd worden in dat onderhandelingsproces. Mijn onderzoek was gericht op die factor: welke moeilijkheden ondervinden onderhandelaars met betrekking tot het verkrijgen van een bekrachtiging van een onderhandelingsresultaat?

Een ingewikkeld en moeilijk proces: Twee spellen in één

Onderhandelingen worden vaak omschreven als spellen, waarin de onderhandelaars strategieën gebruiken om het beste resultaat te behalen voor de partij die zij vertegenwoordigen, en waarin zij afhankelijk zijn van de andere spelers in het spel. Mijn onderzoek veronderstelde echter dat onderhandelaars bij twee spellen betrokken zijn: de onderhandelingen met externe partijen en de onderhandelingen met hun achterbannen om het resultaat van de externe onderhandelingen te bekrachtigen. Vaak vindt het eerste spel plaats waarna pas het volgende spel met de achterbannen wordt gespeeld, maar tijdens mijn onderzoek kwam ik erachter dat het niet zo simpel ligt.

Onderhandelingen en bekrachtigingsprocessen zijn op meerdere manieren met elkaar verbonden dan alleen in een chronische volgorde. Dit levert een aantal moeilijkheden op voor onderhandelaars en bemiddelaars. Het is belangrijk om van die moeilijkheden op de hoogte te zijn, want op die manier kunnen ze wellicht voorkomen worden of ten minste goed mee worden omgegaan. Daarom zal ik uiteenzetten op welke manieren onderhandelingen en bekrachtigingsprocessen met elkaar verbonden zijn en welke problemen daardoor kunnen ontstaan.

  1. De toekomst werpt een schaduw over het heden. Het feit dat een onderhandelingsresultaat bekrachtigd moet worden door organisaties in een later stadium, werpt een schaduw over de onderhandelingen zelf. Onderhandelaars moeten rekening houden met dit toekomstige spel wat hun acties kan beïnvloeden. Dit zag ik bijvoorbeeld in het intrekken van steun voor een bepaald voorstel: de onderhandelaar was het misschien wel eens met het voorstel, maar verwachtte niet dat het op goedkeuring kon rekenen van zijn achterban. Daarom trok hij zijn steun in.
  2. Het verleden dringt door tot het heden. Soms kiezen onderhandelaars ervoor om toch ergens mee in te stemmen, zonder dat zij weten of hun achterban het voorstel gaat bekrachtigen (of wellicht vermoeden ze zelfs dat de achterban het gaan verwerpen). Dit levert tal van problemen op, bijvoorbeeld in het feit dat een onderhandelingsresultaat niet bekrachtigd wordt terwijl de onderhandelaar dat wel beloofde. Zoiets is niet gunstig voor het vertrouwen van de andere partijen omdat het lijkt alsof die een loze belofte deed. Zulke gebeurtenissen in het verleden kunnen dus van invloed zijn op de onderhandelingen in het heden.
  3. Onderhandelingen zijn altijd verbonden aan interne processen. Hierbij dient te worden opgemerkt dat dit verder gaat dan alleen de bekrachtigingsprocessen van een bepaald onderhandelingsresultaat. ‘Gewone’ bedrijfsvoering heeft altijd een invloed op een onderhandelingsproces, en deze kan negatief zijn wanneer de bedrijfsvoering niet is afgestemd op het onderhandelingsproces. Zo ervaarden de Ngo’s het als schadelijk dat het havenbedrijf hen niet goed informeerden over bepaalde baggerwerkzaamheden terwijl zij door het onderhandelingsproces daar wel vanuit waren gegaan.

Drie problemen met Achterbannen

Uit deze drie relaties kunnen we dus al drie problemen ontdekken:

  • onderhandelaars moeten tegen hun zin in hun steun intrekken voor een bepaald onderhandelingsvoorstel (met alle negatieve gevolgen die daar uit kunnen ontstaan zoals frustratie en een onwelwillende sfeer);
  • het vertrouwen van onderhandelaars kan deuken op lopen wanneer zij instemmen met een onderhandelingsvoorstel en het vervolgens niet bekrachtigd krijgen in hun organisatie; en
  • wanneer interne organisatieprocessen niet zijn afgestemd op een onderhandelingsproces kan dat onderhandelingsproces in zijn geheel in het gevaar komen.

Een laatste probleem dat ik heb geïdentificeerd tijdens mijn onderzoek is dat de relatie tussen onderhandelaars en hun achterban verandert. De onderhandelaar zit in een groepsproces met externe onderhandelaars. Zij begint de andere onderhandelaars beter te begrijpen, hun belangen in te zien en een relatie op te bouwen. De achterban is meestal niet betrokken bij dat groepsproces. Dit kan een verschil van inzicht laten ontstaan tussen de achterban en de onderhandelaar, wat voor de onderhandelaar lastig is aangezien zij afhankelijk is van de achterban (voor bekrachtiging, maar ook voor haar baan bijvoorbeeld).

Richtingen voor verbeteringen

Er zijn een aantal manieren om met deze problemen om te gaan:

  1. Het creëren van opties die voor alle betrokken partijen gunstig zijn (en dus ook voor de achterban) verhoogt de kans dat een onderhandelaar instemt met een onderhandelingsvoorstel en dat deze ook daadwerkelijk wordt bekrachtigd door de achterban. Dit vermindert ook de kans op de situatie waarbij de onderhandelaar zichzelf tussen het onderhandelingsproces en haar achterban voelt zitten.
  2. Het creëren van een omgeving die elkaar vertrouwt en begrijpt, en deze verlengen naar de betrokken organisaties. Bemiddelaars achten het vaak belangrijk om een sfeer te creëren van vertrouwelijkheid, waar de onderhandelaars elkaar begrijpen en kunnen uitgaan van elkaar. Echter, dit proces kan worden verstoord door de problematische processen zoals ik die hiervoor uiteen heb gezet. Daarom is het belangrijk voor onderhandelaars ‘en bemiddelaars om dit proces, van begrijpen en vertrouwen, door te zetten naar de betrokken organisaties. Wanneer de achterban begrijpt waar het onderhandelingsproces naartoe gaat -en erop vertrouwt dat het goed is voor de organisatie- dan zal het de bedrijfsvoering daarop afstemmen. Dan zal de relatie met de achterbannen niet verslechteren maar juist verbeteren. En wanneer onderhandelingsvoorstellen opties hebben die voor alle betrokken partijen gunstig zijn, dan zullen zij deze ook makkelijker bekrachtigen.